论出版集团能力的整合-出版科学

    由于我国出版集团是许多出版企业的整合，原来的出版企业在管理上形成了独特的流程，这些流程都是为原来企业服务的，与原来企业的组织、人员、生产、营销过程相适应。而在出版集团中，如果让每一企业都保留其原来全部的流程，那么，就不能形成集团的放大功能和集团的优势。
    1.整合原有出版企业的流程。我国原有出版企业的组织设计多是面向职能的，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。在这种职能型的组织中，完整的流程常常被分割得支离破碎，各部门往往是“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”，部门之间的协调越来越困难。这种流程存在着以下问题[2]。
    第一，出版社内职能部门分工过细，经营过程由许多部门共同完成，每个人只对自己的工作负责。一本图书从组稿、一审、二审、三审、发稿、排字、校对、印刷到最后出版、进库、推销、发货、回款等项工作，要经过许多部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。
    第二，无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为客户和读者服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，以达到上级满意为准。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象。部门最优和整体最优存在不一致、不和谐现象，有时甚至是根本对立的。
    在笔者的身边就发生过这样一件事情。出版多年的一本图书，2000年销售完毕，仓库已经没有该书的库存。出版部门得知该情况拟将该书重印，报社领导批准，领导签字同意重印。该书进入重印程序。胶片保管员在检查该书胶片时发现胶片已经坏损，提请重新排字。排字部门加班加点，将该书100万字全部重排，校对部门重新校对，最后到印刷部门印刷，该书顺利入库。所有环节都是高效的、合理的。该书入库一段时间后，销售情况不佳。笔者想发现其中的问题，调出该书第一版的销售数据发现，该书第一版销售情况并不好，可以说是严重滞销，之所以能够销售完毕，是因为推销员以不到该书成本的一半的价格在销售。财务部门决算，该书第一版已经亏损。根据笔者研究，该书第二版可能还要亏损几万元。这是一个非常典型的例子，由于数据掌握在不同的部门和人员手中，部门和人员之间缺少沟通，对每一个部门都是合理的工作程序，到最后却给组织整体带来很大的损失。
    第三，组织机构臃肿。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，在职能部门之外还必须设立许多协调部门。这些部门人员多、权力大，这些都是不增值的环节，造成了经营过程运作成本的居高不下。笔者所知道的一些出版集团，集团管理人员占整个集团人数的比重几乎达20%，如果加上一些为集团服务的这个中心和那个中心，集团总部以及为集团服务的人员占集团人数的比重还要高，导致管理费用居高不下。
    2.再造新的企业流程。出版集团在整合原有出版企业流程的基础上，要运用全新的理念，塑造新的企业流程。迈克尔·哈默（Michael Hammer）认为，企业的流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动，或曰，企业集合各种“原料”，制造出顾客需要的产品的一系列活动[3]。以顾客利益为中心、以员工为中心及以效率和效益为中心，是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。
    1990年开始，迈克尔·哈默、达文波特（T.H. Davenport）、詹姆斯·钱皮（James Champy）等相继提出再造企业流程的概念。根据哈默与钱皮的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
    事实上，流程再造为企业带来了惊人的变化，国际商用机器公司（IBM）通过实施流程再造，大大缩短了为顾客提供融资服务的周期，由原来的7天压缩为4个小时，而把生产率提高了100倍。福特汽车公司在实施流程再造后，把负责货款支付的人员由500人减少到125人。
    国内也有同样的例子，青岛海尔集团从1998年9月8日起在企业中围绕市场和满足客户需要目标进行的业务流程再造，以市场链为纽带，再造业务流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流运动；以产品个性化开发和网络化制造系统为后盾，实现高效率的电子商务运作；以人力资源开发、OEC（日清日高、日事日毕）管理和企业文化建设为基础[4]。
    作为出版集团，企业的流程绝对不能是原有企业的简单相加，而是要对原有流程进行系统地改造，或是进行全新设计，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式。先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简捷有效，扬弃细枝末节和那些不增值的环节，当然还包括可有可无的企业冗员，过程如果不合理，就重新设计企业流程。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向满足顾客需要、市场需求而存在。
    流程再造强调以满足顾客的需要为出发点，面向顾客，尽量考虑满足顾客的需求。流程再造同样强调创造性地利用先进的信息技术整合企业业务流程，同时采用与之相适应的组织设计，降低企业成本，提高企业的效率和效益。美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅捷的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争能力。到2002年3月，沃尔玛公司全球分店4€E?75家，年营业额2€E?00亿美元[5]。没有严格的流程管理，这样庞大的公司是无法运作的。