周报发行工作的发展趋势-出版科学

    目前的周报除传统的邮发渠道外，另一重要渠道就是自办发行中的报刊发行公司或者民营报刊代理商。报社现在普遍对代理商的约束极其微弱，没有事实上的利益捆绑或约束机制。报纸俏销，双方就合作愉快，眉开眼笑；报纸不好卖，利润低，代理商随时终止协议。实行公司化运作（代理商和报社的经营部分如发行或广告参股）将是较好的选择。它促使代理商下力气培育市场、拓展市场，双方可以利益同享、风险共担。报社还可以通过代理商的网络发行外报外刊，规避一定的经营风险。具体作法是：
    1．按照分印点或原有代理商的网络分布成立几大区域中心。各中心负责报社各类产品的市场开拓、二级批发和零售上摊业务、读者及市场的信息收集和反馈、广告的区域代理、数量有限的外报外刊的代理以及货款的回收和上缴。
    2．发行部本部改组为公司，在报社总部成立营销中心、业务中心、财务中心和行政中心。营销中心负责管理、监督协调各区域中心的运作和市场的宣传推广活动；业务中心负责具体的事务性操作，包括储运、发报、邮购、处理读者来函来电及其他事务；财务中心负责对各区域中心的财务进行监督，回收款项并按既定的利润分配方案依据各区域中心的实际经营情况进行分红；行政中心负责行政后勤、人力资源管理等工作。
    3．总部与各区域中心以资产为纽带，实行松散型管理。总部对各中心的经营提供指导性意见，对财务状况进行监督和管理，核定各中心的分红份额。各中心的经营则完全独立，除主报的网点建设、报纸发行、图书、期刊、广告等主业外，也可在报社的指导下接受其他报纸的发行业务，但不得经营有损报社形象的产品。
    4．公司与各区域中心之间的管理可借鉴集团公司管理方法，采取“参与控制型”模式。在这种模式中，企业集团母公司投资子公司，并让子公司的管理层人员参股子公司，成为子公司的股东，使子公司的管理层人员进入子公司的股东会和董事会等决策机构，从而使母公司与子公司的管理层人员在子公司的经营决策方面共同协商。企业集团子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商、共同决策提供了有效的机制，子公司的重大经营决策在董事会上作出，由子公司的管理层人员负责实施，母公司与子公司管理层人员按股分比例取得收益。
    5．发行公司成立后，重点应在完善各项管理制度的基础上，充分挖掘报社的各项资源，发挥报社的整体品牌优势。发行公司应配合报社一起在市场时机成熟时涉及的网点建设、期刊、图书、电子出版甚至电视等领域，健全多方位的发行机制，逐步建设自己能控制的发行终端。发行终端的建设在当前内外环境的形势下尤其重要。总部与各区域中心的资本纽带很重要的一块应该就是在书报刊亭的建设上。书报刊亭的前期建设资金可通过总部和各区域中心共同出资来解决，以承包方式出租给个人，并通过出售广告位置获得更大收益。目前建设难点恐怕是在审批上（不过在一些城市已经有了突破，如武汉由市新闻出版局出面建设华文书报亭）。在新报新刊层出不穷的今天，最终都得通过零售点的上摊率来跟读者见面，获得尽可能大的市场空间，但报刊社普遍只重视市场炒作、广告效应而忽视网络建设。可以断言，谁先进入网络建设的市场，谁将最后取得决定性的胜利。

    1．转换操作方式，针对特定市场做重点工作。当前周报的发行重点基本上是“广撒网”的状态，尽可能多铺点，而没有考虑实际的市场和广告效应。适当转换操作方式，在保持良好的市场意识前提下，配合整份报纸内容的板块构成，做“点”的工作。即针对确定的目标读者群，确实做好直接的有效发行，在量的基础上更重视质的提高。如此，在一段时期内发行量可能会有所下滑，但是对广告的有效受众来说效果增强了。这样既可降低成本，又能够提高广告收入，从而提高整体效益。
    2．适应报纸变动，调整发行的重点读者群、重点区域。周报自身的特点决定会根据市场变化进行阶段性调整。报纸内容和办报方式的变动，必然引起读者群的构成发生相应变化。报社在对市场重新定位的同时，应该进行读者调查，对受众的真实结构和想法进行摸底。当然，也可以按照自身的定位结合采编的努力，确定具体的读者群，然后再确定是针对大众市场还是区域市场（也就是可能产生广告来源的主要读者群），采取“铺开式”或者“集中式”的发行手段。尤其是可以尝试开展与相关大公司、大企业间发行和广告的合作。
    有效发行的前提是报社整体的定型，适当微调而不是经常地反复和变动，让读者和发行部门无所适从。在大方向确定后，发行部配合新的形象推广宣传方案，有针对性地开展工作，一方面通过利益杠杆调动代理商的积极性去铺市场，另一方面做好有效发行，让广告客户的产品信息最有效地到达需要到达的特定读者手中。在有效发行这一部分，有时需要通过非常手段如赠报、直邮等形式来实现。只要有好的报纸内容支持，通过这些手段的运用，既可以增强广告效果，又能够增加新的目标读者。

    周报的发行会逐步地借鉴其他消费品成熟的市场销售渠道、管理方法，以利益为杠杆，统一邮局和民营代理商的批发和上摊价格，规范市场。同时通过返利的手段来调控和监督各渠道，提高积极性并惩罚违规者。目前报社采取的奖励办法通常是以代理商上年的发行数为基数，超过部分予以奖励。此种办法的优势在于报纸质量处于增长期至少平稳期时，确实能够促进发行量的上涨。致命的缺点则是代理商为获得年终奖励会采取价格战等手段争夺市场份额，牺牲短期利益以期获取年终奖金。如此一来，区域市场的发行总量没有得到大的提升，反而容易造成民营渠道和邮局之间的恶性竞争，直接导致双方利益减少、零售商无所适从和市场混乱。在这种情况下，尤其是报纸内容大幅调整给市场造成压力的时候，以新的措施管理和激励代理商、规范市场就非常必要了。
    1．核心内容，以“全奖”代替“超额奖”。给邮局的零售部分（订阅部分政策另定）和民营代理商确定一个奖励（返利）标准，以年为单位，奖励基准为全年实洋的1%~1.5%，发行量越大，得到的返利越多。为鼓励先进，也可以采取级数递增奖励办法：以上年的发行量为基准，小于或等于基数的按1%~1.5%奖励，超过部分按2%奖励。还可以根据具体的发行量来设定奖励的额度。
    2．操作规范，统一批零价格。由发行部和代理商协商实行级差价格体系，规定统一的批发价和上摊价（如定价1.50元，则批发价为1.05元，上摊价为1.20元），以保证每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得最大利益。在价格统一的前提下，各区域市场的代理商之间就只能通过提高时效，改善服务水平来获得最高利润。并且由于有较丰厚的市场回报，从别的代理商处拉客源的手段已行不通，他们就会通过对空白、薄弱及新市场的挖掘来实现利润最大化。
    3．操作手段，划分代理区域。按照历年来的操作情况、各代理商的实力和各区域市场发育的情况，结合新的形势确定每个代理商的代理经销范围，各代理商包括邮局零售公司必须仅在被授权的范围内进行各项经营活动，不得跨区域经营（个别情况比较特殊的区域另行讨论），侵害其他代理商的合理合法利益。
    4．奖惩制度与年终奖金挂钩。对代理商的监督由几部分组成，在签订“总经销合同”的前提下，一是代理商之间的互相监督，二是总部不定期地到各地抽查，了解情况，发现代理商有违规现象发生，则视事态的严重性确定扣发部分或全部年终奖。如此，将绩效与规范的市场操作和奖励结合起来，将可以使各代理商的积极性充分发挥并得到尽可能大的利润值，促成市场的良性运作。