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我国出版业的改革正如火如荼地进行，尤其是发行领域的改革，正向着市场化、国际化、多元化的方向发展。正确地把握发展的方向，可以使我们少走弯路，减少损失和浪费，以最快的速度达到市场经济和产业发展的要求。同时，以集团建设和连锁经营为总体发展方向的改革，又为许多新的发行方式的运用创造了条件，其中之一就是营销渠道的扁平化。

　　渠道是一种巨大的推动力量，它是出版产品价值的实现者，成熟而畅通的渠道是出版社生存发展的必要条件。以前我们在论述出版社的发行渠道时，认为出版社有众多的渠道选择，主要的有以下五种：1）出版者—读者；2）出版者—零售者 —读者；3）出版者—批发者—零售者—读者；4）出版者—代理商—批发者—零售者—读者；5）出版者—代理商—零售者—读者。以上渠道中，最多的达到了五个环节，而且其中的批发者还可以分为多级批发。在过去相当长一段时期内，图书的销售渠道以3）、4）、5）为主要渠道方式。这些多环节流通方式的弊端已经越来越明显地暴露出来。最主要的弊端在于可控性差，层层瓜分而使图书价格居高不下。如何既减少图书销售环节，又能不降低图书流通的覆盖速度和广度，成为发行创新的主要内容。在这种情况下，图书销售渠道的扁平化问题被提了出来。渠道扁平化是我国出版发行业的发展方向，也是一个系统工程，既关系到出版者，也关系到专门的发行商。

　　在这里需要明确的是，营销渠道的扁平化并不是一般意义上的组织结构的扁平化。一般意义上组织结构的扁平化是对传统的组织内部金字塔型科层制组织结构的否定和替代，它提高了组织的效率和竞争力，适应了激烈的市场竞争和社会的迅速变革。组织结构扁平化是指组织主动地通过其内部变革，下放管理权限，解决权力过分集中的现象；减少中间管理层，增大管理幅度。扁平化组织结构的优点是：促进组织内部横向及纵向沟通；员工的业绩成为晋升的主要标准；组织内信息快速、准确地上传下达；管理权限下移，鼓励基层、一线员工因地制宜地采取对策，迅速满足市场需求；增大工作挑战性，促使人才快速成长；高层管理人员集中精力制定组织的目标及长远规划。在企业组织变革中，扁平化组织是企业组织变革的发展方向［1］。

　　所谓扁平化营销，就是营销渠道变得越来越短，而销售网点变得越来越多，在渠道长短和网点终端之间建立一种最佳平衡状态。随着渠道的缩短，出版者对渠道的控制力越来越强；随着网点数量的增多，图书的销量越来越大。适应这种营销方式的出版企业，应该具备一定的规模。当今进行的出版业集团改革，正好顺应了这一发展趋势。许多出版集团成立后，正在进行资源、市场的整合。世界出版业中，美国的图书零售业是最发达的，而且以大型零售商的直接销售为主，所以从销售环节而言，美国的图书零售业是最科学的、最有效的。这与美国整个商业形态是一致的。美国目前的零售业控制在约20个大型零售商手中，这些大型零售商占美国国内商品零售的份额在80%以上。美国图书零售业也控制在几个大型零售商手中，其中最大的三个零售商占全国图书零售份额的30%以上。所以美国大部分图书发行是通过出版者—零售者—读者的模式。其中零售者主要是连锁经营企业。

　　1.出版者有更强的渠道控制能力。由于渠道扁平化，出版社直接和终端商打交道，对客户的要求能够快速响应，及时发货，满足市场需求。同时，由于以前图书发行依靠一个或几个代理商，代理商讨价还价的能力很强，代理商往往承诺以一定的发行数量来压低出版商的供货折扣，导致出版社发行量上去了，利润却下降了。渠道扁平化后，可以防止代理商过分压低折扣，防止发行单位竞相压价，维持一定的利润率，也可以防止一些大的发行单位恶意订货，互相窜货。

　　2.省去了一些中间环节。可以提高终端环节的利润率，增加终端环节销售的积极性，使终端环节有发展的空间。根据惯例，代理商和批发商一般要提取图书码洋的5%—8%作为自己的费用或收入，环节越多，中间商提走的越多，终端商的利润率越低，反过来也可能使出版社的发货折扣降得越来越低。

　　3.熟悉市场，了解市场，开发更加适销对路的产品。2003年我国出版图书品种19 0391种，由于品种太多，同质化现象非常严重，有的甚至是恶意跟风。如何开发适销对路的图书产品成为每一个出版人面临的迫切问题。但传统销售过程中冗长的销售渠道，使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝。部分环节的梗阻使出版社无法及时经常地了解各种市场信息，无法对市场变化做出快速反应，给出版社的经营带来巨大的市场风险。

　　渠道扁平化并非等同于减少几个营销环节那么简单，而是需要一系列的营销措施来保证。它需要一系列的内部改革和外部环境。有些外部环境，我们国家目前还不完全成熟。否则，渠道是扁平化了，图书销售却下降了。但无论怎么样，渠道的扁平化是必然的发展趋势。

　　1.建立区域性营销中心。扁平化的渠道要求出版者必须将营销尽量做到销售的最终端，也即是零售店。所以仅在总部有一个发行中心肯定是不够的，否则，供货的速度、广度、深度达不到要求，在这种情况下，建立区域性营销中心就显得很重要。

　　区域营销中心和代理商是完全不同的概念。由于我国出版业尚未引进渠道扁平化的概念，也缺乏成功的案例，我们只能以其他行业成功的案例作为参照。以佳能公司为例，佳能公司原来在中国实行总代理制，2003年9月开始，取消总代理，直接发货给二级代理、经销商，接着又取消了二级代理，通过自己建立的渠道服务于终端客户。到2004年3月，佳能公司在中国建立14家分公司，分公司的最大职能是对经销商进行销售和服务方面的指导和培训。这样，公司直接面对经销商，加强交流，了解市场信息。  (ID:728)