从历史来看，教育报刊社的发展差不多经历了五个阶段。第一阶段即20世纪50年代初至50年代中期，各省、自治区、直辖市相继成立了冠以地域名的教育社或者编辑部。第二阶段即20世纪60年代中期至70年代中期，各地教育杂志大多停办。第三阶段即党的十一届三中全会至20世纪80年代中期，为恢复期。第四阶段即20 世纪80年代中期至20世纪末，为教育报刊社的快速发展期，各地纷纷在教育杂志基础上，创办学生刊物和教育报，使教育报刊社实力增强。第五阶段即进入21世纪以后，教育报刊社根据市场经济的需要，探讨改革发展的新思路。在以上各个阶段，教育报刊社大都是以教育行政部门的一个职能机构而存在的，由全额拨款的文化事业单位，逐步演变为事业单位、企业管理的文化传播机构。在组织机构的构建上，表现出以下两个明显的特性。

　　1．组织结构特性：科层制。科层制的终极目标追求在于通过理性的持续不断的行政管理，以保证一个法人组织实现自己的宗旨。我国大多数省份的教育报刊社，在行政管理和编辑学术管理上主要采用科层制的组织结构形式。机构设置基本上是社（总社）—部（二级社）—室—组，管理职务设置基本上是社长—总编辑— 主编—副主编—组版编辑—责任编辑，管理层次分明，职务等级明显。

　　2．组织职能特性：行政性。教育报刊社作为一个社会文化传播组织，学术性是它不同于一般社会组织的个性特征。教育报刊社通过传播先进的教育思想、教育理念和教育方法及学习方法，推动教育事业的发展，凸显教育报刊社组织特有的属性。然而，在有教育报刊社这个组织以来，编辑思想、编辑工作的管理受行政的影响越来越明显，编辑的学术性、超前性难以彰显，这样，教育报刊社的文化、学术、编务管理自然也缺乏相对独立的运行机制，从而出现权力的行政化以及政企不分的局面。

　　以上两方面的组织特征，对教育报刊社的发展具有一定的推动作用，同时也使它存在种种弊端，表现为以下几个方面。一是员工不多，却机构臃肿，官满为患。二是机构重叠，职能不分。三是主体倒错，编辑人员成为组织系统中的“被管理者”，缺乏主动性和独立性。四是价值系统混乱，编辑个人的情感、内心的精神需求、本能、愿望被忽略，逐渐失去个性和创造力。因此必须对教育报刊社现行的组织结构设计进行改革。

　　二、教育报刊社构建扁平网状式

　　1．现代组织理论的启示。组织理论是组织结构建立的理论基础。通常将组织理论划分为古典组织理论、行为科学组织理论和现代组织理论。从研究范式来说，现代组织理论反对古典组织理论遵循的“机械决定论”思维路径，简化研究对象，抽象丰富的环境，追求科学化的管理模式，视组织为面向外部环境的开放系统，强调组织中各个子系统及其相互关系以及组织与外部的相互联系。从研究对象来看，现代组织理论反对古典组织理论以“组织就是一部机器”作为基本假设，而强调将对象视为丰富、复杂的“人”，在行为科学组织理论开始关注组织中的人、凸显人的非理性层面基础上，它更从深层次关注人的理性和非理性。在现代组织理论的启示下，组织结构形式必将从科层制向扁平化转向，从刚性化向柔性化转向，从普适性向非普适性转向。即以开放性思维方式、人性化特征和扁平化、网络化、多样化的组织结构深刻影响组织发展。这种转向正影响着企业的组织变革，也必然要影响教育报刊社组织的构建。

　　2．现代企业组织变革趋势的影响。为适应21世纪经济全球化的需要，现代企业的组织设计不再依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门，而是充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间内对环境变化做出快速反应。由此，企业组织结构的扁平化和内部沟通的网络化，正在成为现代企业组织结构变革的最新趋向和目标模式。在实践中，实现灵活组织机制最重要的方面，是让员工跨部门一起工作，并确保他们获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。即使组织制度严明、等级严格、以追求单位时间效益为目标的企业组织，在现代组织理论的启示下，都在实现组织结构的网络化和扁平化的转变，作为教育报刊社组织的编辑管理，将组织设计为扁平网状式结构就更具有合理性和必要性。教育报刊社与具有线性、限定性和可控性的行政部门是不同性质的社会组织，它是开放系统。编辑首要的、永恒的要求就是有一双学术自由之手。管理者的责任不是去控制他们，而是为他们服务，满足他们的特殊需要。

　　3．现代化信息技术为教育报刊社组织结构变革提供条件。进入网络时代，信息作为社会资源从独占到共享，从封闭到开放，越来越多的人为自己和他人提供信息服务。加之人类思维水平的提高，计算机科学与网络技术对人们横向沟通的支持，组织管理哲学也从管束每个人服从组织的目标转向为每个人的目标实现营造环境等，这一切使人作为主体意识的人被凸显出来。随着更多的技术进入社会，人们对官僚式的等级制度越来越不耐烦，想要的是更多的人与人之间的接触，教育报刊社这类组织尤其如此。

　　三、教育报刊社扁平网状式

　　对教育报刊社这种文化传播组织进行创新设计，就是要对它的组织结构进行规划、构建、创新或再造，以便从组织结构上确保目标的有效实现。归纳起来，主要有以下几点：1）确定组织内部各部门和人员之间的关系和各自的职责；2）规划最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式；3）确定各部门、人员活动的协调方式；4）确立组织中的职权系统。基于以上认识，对于构建教育报刊社扁平网状式结构，提出以下策略。

　　1.合理分散权力。权力的分散符合教育报刊社组织的特性，在组织理论的发展中，也可以寻找到理论依据。一个组织的效能取决于决策权威和对于决策很重要的知识之间的配置关系。有两种基本方式可以完成知识和决策权的结合，其中一种就是把知识传递给需要知识的人。由于专门知识传播的代价高昂，要在决策中使用专门知识就应该将权力分散。教育报刊社组织主要是由具有专门知识的编辑记者群体构成的，他们具有强烈的自我意识和参与意识，在相关的专业领域具有发言权。如果组织系统只是按照高度集权的行政机构模式运作，那么就不可能期待编辑、记者对整个报刊社有强烈的责任意识和奉献精神。而这种责任意识和奉献精神是可以通过参与决策活动获得的。所以，设计扁平化、网络化的组织结构时，要按照民主集中制原则，合理分散权力。这里讲权力合理分散主要是这样三个意思，一是让编辑、记者参与治社，充分发挥他们的知识优势和在相关学科领域的权威作用，提高编辑、记者群体的积极性。二是权力适度下移，使组织中的重心更多地分散在基层，加强基层的自主权和自组织能力。三是使组织中的权力在不同利益群体中得到恰当分配。

　　2.模糊职责。组织管理系统分为机械性和有机性两种。外部环境是与内部管理结构相联系的，当外部环境稳定时，内部组织具有规则、程序和明确的权力科层特点，组织是规范的也是集权型的，大多数的决策由高层管理者做出，这种系统称之为机械性组织系统。在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的，规章和规则通常是非书面的，人们不得不通过系统找出自己的方法，确定如何去做，决策权力分散化，职能的规定是不明确的，这种系统称之为有机性组织系统。教育报刊社组织是一种由各部、科、室松散联合的平坦结构，在这种结构里，个人和组织有时需要做些说不出有什么好理由的事情。他们需要先行动后思考。从目前教育报刊社组织内部与外部的环境看，充满复杂性和不确定性，试图对这种组织做出严格的相关规定，一是无法穷尽应对复杂而不确定的环境，二是规定越是严格和细致化，越可能抑制群体的创造性发挥的空间。因此，在设计教育报刊社的组织结构时，对组织的各部门的职能规定和员工的职责规定应该具有弹性，适度模糊。

　　3.淡化边界。教育报刊社现行的组织结构基本上属于等级制结构或者职能制结构。它追求组织的规模精干、职责分明、专业化分工和有效控制，同时也在内部造成横向和纵向交织的“组织边界”，无形中阻隔了各部门之间的沟通与协作，对提高报刊社的反应速度十分不利。因此，对于教育报刊社组织机构设置的变革，可以采纳“无边界组织”结构形式。“无边界组织”是一种边界灵活，没有局限性，能够使信息、资源、观念和思维自由而快速流动穿行的组织形态。采用“无边界组织”结构形式，要对业已设立的各部、科、室做出相应的淡化处理，从而打破组织功能和层级隔离的壁垒界限。其特征表现为采用大量项目团队、网络及其他类似的新的结构机制。边界跨越的作用是使组织与外部环境的关系结合并协调起来。为了缓冲和边界跨越，一些组织中采用的一种新方式是尽量剔除缓冲部门，让技术核心部门直接面临不确定的环境。之所以不再设立缓冲部门，是因为它们相信组织间和组织中的成员间进行紧密联系，要比设立缓冲部门的效率更高。目前，西方企业界提出了“7S”的组织设计思路，其核心思想是充分信任和发挥组织中的人的能力，权力下移，消除内部边界。这对教育报刊社组织结构的设计带来有益的启示。

　　4.促进交往。教育报刊社组织是一个整体，知识也是一个完整的“链”。我们不得不承认，由于实际边界是复杂的，人类与生俱来的认知能力的局限性以及教育报刊社组织结构与过程的松散联合，如果要做出最佳决策是相当困难的。在大多数情况下，管理者不可能最大限度地实现其决策的价值。因此，设计教育报刊社的组织结构时，应该着重思考刊社组织中人与人的沟通，组织结构中各部门之间的沟通。要改变在一定情况下呈现的“有组织无政府状态”。有组织无政府状态表现出三大特征：目标的或然性；技术的不明确性；参与人员的流动性。现在很难找到证据证明一种方法比另一种方法更加有效，因而技术的选择往往只能靠尝试与错误、以往的经验、模仿以及必要的创新来决定。在实践中，教育报刊社组织就更应该实现灵活组织机制最重要的方面，即让编辑群体跨职能部门一起工作，并确保他们获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。减少组织结构之间的矛盾，发挥集体的智慧从而激发其创造性，真正尊重刊社的生命基础，才能焕发出组织的生命活力。对于教育报刊社的组织创新设计的努力方向，就是要建立一个更适合促进交往、互动的组织结构。