试论书业发行集团事业部制的构建-出版科学

　　当前，我国书业发行集团主要是以省级新华书店为核心企业进行构建，而且，已成立的发行集团大都实行以统一集权、功能单一为特征的直线职能制这一组织结构。一方面，发行集团借此建立了相对统一的图书流通大市场，对一定区域图书发行的规模化、市场化、高效化起到了积极的推动作用；另一方面，发行集团的直线职能管理体制也逐渐暴露出一些问题，特别是在发行集团不断做大的过程中，如何继续发展面临着许多困难。

　　首先，原来作为核心企业省新华书店的组织构架基本上直接移植到发行集团总部，职能机构、部门设置不尽合理；其次，作为发行集团成员企业的销货店对总部各部门的工作效率、服务意识并不满意；再次，出版单位与发行集团的业务、财务等部门的关系处理也不融洽。

　　表面上看，这些问题主要是来自发行集团各部门，以及各部门员工的工作效率和质量。实质上，我们认为，发行集团的直线职能制才是其中体制上的主要原因。而要改变和克服这种直线职能制的弱点和积习，构建事业部制应是实现组织结构变革的一个有效举措。

　　2002年，中国人民大学出版社五大事业部正式成立，法律出版社也撤销了原有的策划部和编辑部，成立了6个出版中心。电子工业出版社、化学工业出版社、中国少年儿童新闻出版总社等也先后成立了类似事业部性质的组织，如出版中心、分社或控股子公司。上海新华发行集团则是发行集团中实行事业部制的主要代表。上述出版单位和发行集团相继实行事业部这一组织和管理体制，其理论依据又是什么？由管理学可知，事业部制以高度分权为背景，是正确处理集分权关系的有效手段。事业部一词来自日本，其英文（Division）直译是“分部”的意思，指大公司内部以产品或地区划分并实行独立核算的经营利润单位。

　　事业部制产生于20世纪20年代，是通用汽车公司副总裁斯隆发明的。事业部制对直线职能制而言是高度分权的，即在符合母公司经营目标与总体计划条件下，事业部通常可全权处理该部包括人员在内的各种业务，并可在一定范围内根据市场需求自行决策，及时调整产品与产量，母公司不加干涉，因此，事业部制是建立在模拟法人基础上的彻底分权，拥有与具备法人地位的企业相当的权力，被称为企业中的“企业”。事业部是三个中心的统一。第一，企业责任中心。事业部可独立参与市场竞争，但必须承担经营责任。母公司按照利润、市场地位或生产效率等对其进行评价。第二，利润责任中心。事业部必须谋求更多的利润向发行集团负责，确保母公司下达的利润目标的完成。第三，分权化中心。事业部的经理通常被看作是母公司总经理的“分身”，母公司总经理可大幅度将各种权力下放给事业部经理，使其对本部的企业责任、利润责任更好地负责。

　　为使事业部自主经营和管理，还须有必要的制度保证：第一，发行集团内部价格回避制度。第二，各事业部采用严格的经济核算制，事业部之间不允许搞平调和以丰补歉，彼此间存在竞争，协作时按市场交易签订合同。第三，事业部长有权任免所属各职能科室（但对财务负责人只有推荐权）和生产单位负责人，各职能科室（财务除外）只对本事业部长负责，充分保证事业部长的自主权。

　　值得注意的是，发行集团对事业部的财务管理实行集权是事业部的另一大特点。发行集团财务部门与事业部财务部门上下对口，以发行集团财务部门为主、事业部长为辅的双重领导体制，事业部财务部门必须绝对接受发行集团财务部门的控制。财务管理在实行事业部制的集团中处于“龙头”地位，各项管理都强调以财务眼光审议。这样做符合用经济办法管理生产经营活动的原则，使生产计划、财务核算、生产销售、经营效果和资金使用、成本管理和价格制订紧密连在一起，一切工作围绕经营目标进行。

　　从发行集团自身实际情况出发，建立的事业部要成为发行集团的责任中心、利润中心和分权化中心，这是是否真正建立事业部制的判断标志。不然，事业部制的建立就与原来的各部门设置没有区别，也无法体现出实现事业部制的应有涵义。同时，建立相应的监督和协调制度，加强财务管理和控制，以财务管理来体现发行集团的主导作用，这是一种“合中有分，分中有合”的管理哲学。而且，这也将有利于发行集团的不断发展和壮大，确保国有资产保值增值。

　　管理学家彼得·德鲁克认为，现代企业组织要向专家型结构发展。现代组织理论要求组织设计要坚持专业化和机构综合化。发行集团总部进行事业部制建设，首先要进行教材、图书、物流等部门的重组和整合，如对“第三利润源”物流资源的整合，在此基础上，成立教材、物流、图书、音像和实业开发等几个主要事业部。尔后，逐步建立相应的组织机构，推动不同事业部的建设。发行集团事业部的设立要以不同功能、业务部门为基础，同时，相类似部门也应尽可能联合起来，以体现机构综合化的要求。如可考虑图书、音像部门建立一个大事业部，以尽量减少建立各事业部时相应的部门增设和资源浪费。

　　第一步，依据现有体制制订发行集团总部和事业部设计规划，明确和厘清各自的权限、管理内容和功能定位。为了保证发行集团总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括重大决策权、合理监控权、高层人事权。重大决策权即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等问题上的决策权力。合理监控权即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。高层人事权即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩权等。该三种权力不仅是总部拥有的核心权力，而且是总部拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控。

　　设计发行集团事业部制管理模式需要建立三个核心内容——组织结构、权限划分以及控制体系。组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。见表1。表1　事业部组织结构中事业部与总部定位

　　第二步，发行集团事业部制组织结构设计和执行。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。　　

　　与其他组织形式一样，事业部制也是一把双刃剑，会在实际运作中出现一些问题，因此,发行集团实行事业部制要作全面考量，扬长避短，防微杜渐。其可能出现的问题主要有如下几方面。

　　1．事业部结构增设会导致管理费用上升。各个事业部都需要设置一套相对齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。如果各事业部规模并没有达到一定的水平，相比较而言人力成本会很高，这样在市场竞争中会有天然的成本弱势。这要求发行集团的事业部制机构合理规划，协调发展，尽量减少不必要的部门，重要业务部门如教材、图书和物流等事业部则要有所加强和完备，以提高发行集团的竞争力和盈利能力，同时，开源节流，努力保持总体费用的合理水平。

　　2．各事业部如何协调发展。发行集团事业部实现独立核算，自主经营后，为了扩大自身的市场规模，各事业部可能会在资源、人员上相互争夺，因而会形成各事业部相互之间的内部竞争，这明显不利于发行集团的总体发展和长远利益。这就要求发行集团总部有效发挥协调能力和管理职能，维护和促进各事业部的均衡和持续发展。

　　3．发行集团总部和事业部集权与分权如何把握。过分集权无法发挥事业部的主观能动性，分权过多又会削弱总部整体领导能力。如何适度安排集权与分权，是一项复杂的管理工作。组织结构的改造是一个系统工程，体制也可以人格化。对于发行集团而言，解决集权与分权问题，只能在实践中摸索和学习，不断修正，在实践中发展，在发展中实践，走出一条具有自身特色的事业部制构建之路。因此，发行集团导入事业部制，必须分析具体情况，因地制宜，精心设计，科学运作。首先，选择正确的导入时机，要在主客观条件具备的情况下进行；其次，发行集团要对事业部设置、人员的重组与调配、产品结构以及重要部门的职能进行通盘考虑，决不能生搬硬套，削足适履，一蹴而就。

　　“兵无常法，水无常形”，企业的管理体制和组织结构，从来就没有固定不变的普适模式，总是要根据环境的变化和自身实际进行调整和改革。可以预言，随着发行集团不断发展和壮大，在条件成熟的情况下，改革直线职能制，实行事业部制，发行集团的发展将迈入一个新的天地。