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湖北编辑学会主办  
 
2007年第四期  
 
目 录

卷首语
·题材收集 / 罗紫初
编辑学·编辑工作
·新版《鲁迅全集》标点问题 和改进编辑工作的建议(下) / 林穗芳
·再论编辑学的基本原理是文化变现 / 孙 宸
·“三农”图书选题策划的思路与策略 / 张 静 王玉华
·科技文稿处理中的服务理念 / 雷 琪
·辨是非:读校活动的第一要义 / 米 戎
出版学·出版工作
·产业融合对我国出版业规制的挑战与对策 / 王松茂
·浅谈图书外印的利与弊 / 万海刚
·我国书业企业扩张策略探讨 / 刘锦宏
·我国出版产业链现状分析 / 吴 楣
·高职教材策划与运作中的品牌构建 / 严定友
·重视农民工卫生实用图书的出版 / 王庆军 杨万友
·期刊刊名的象征性与具实性 / 蒋亚林
出版史•出版文化
·善书:古代秩序的规范 / 汪家熔
·抗战时期我国敌占区出版业的奴役与反奴役斗争 / 李 雅
·七十荷戟 壮心未已 / 刘 辰
·2006年出版文化史研究论著目录 / 范 军 辑录
多媒体·数字出版
·新媒体时代的博客传播与图书出版研究 / 彭文波 赵晓芳
·英国继续教育和高等教育电子教科书的发展战略与前景(一) / [英]教育发展有限公司、斯特灵大学出版研究中心、斯特灵大学信息服务处 著 徐汉
品书录
·出版与历史同行 / 周 洁
博士论坛
·我国出版企业规模经济研究 / 贺剑锋
·数字权利管理系统的功能与结构 / 徐丽芳
·中国书业大卖场之产业链价值研究 / 李 松 崔 玮
发行学·发行工作
·高教社发行渠道战略研究 / 凌莲莲 周 懿
·出版集团组织重组过程中的高效管理 / 杨湘徽

 

高教社发行渠道战略研究

凌莲莲 周 懿
摘 要: 发行渠道在图书出版活动中占有重要的位置。本文深入研究了高教社的图书发行渠道设计,包括蓝色畅想图书发行公司成立的背景和作用,以及高教社在图书发行渠道管理上采取的措施等,并借此对我国图书发行业提出了四个方面的建议。
关键词: 蓝色畅想 高等教育出版社 发行渠道 战略


 
  
                  (中国农业大学人文与发展学院,北京,100094)
  [中图分类号] G239.2  [文献标识码] A  [文章编号] 1009-5853(2007 )04-0062-04
  [Abstract] The distribution channels take an important position in pu blication activities. This article analyses the situation of distribut ion channel of Higher Education Press including the background and eff ect of the professional publish company—Landraco, and the measure on management of book distribution channel,etc.Based on above analysis, t he author gives four suggestions to improve Chinese publishing industr y.
  [Keywords] Landraco Higher Education Press Distribution channels S trategies
  1954年5月18日,为加快新中国高等教育事业的发展,一家以出版高等教育各类教材为主的专业出版社——高等教育出版社(以下简称“高教社”)应运而生。到目前,以出版各类教育教材和学术专著、应用性图书和普及读物等产品为主导的高教社已经发展成为我国规模最大和最权威的教育类出版社,其销售码洋已占据国内高教教材市场近1/3的份额[1]。是什么成就了高教社这一优良的成绩呢?通过对高教社部分人员的采访得知,独特的发行渠道战略在其中起到了重要作用。 1 蓝色畅想是高教社发行渠道的关键一环
  图书发行渠道模式是发行渠道的组织方式,它有两种基本模式,产销结合式,即没有图书发行中间商的直接发行渠道;产销分离式,即经由图书发行中间商向读者销售图书的间接发行渠道[2]。
  高教社选择了间接发行渠道,出于以下三点原因:一是本世纪初,国内外不少企业和大量资金已经或正在涌入发行领域,这个领域面临着在所难免的变革与整合之势;二是当时我国的发行领域不发达,除各省独立运行的新华书店系统外,大量出版社的图书销售采取自办发行,没有出现真正意义上的发行中盘,从而导致邻省窜货、恶性打折等不正当竞争的问题时有发生;三是自办发行可能带来的发行、物流、配送等问题,会牵扯出版社大量的精力。出于以上三点考虑,高教社于2003年底采用了被业内称为垂直分销的发行渠道模式,将社内原有的发行机构剥离,成立了股份公司——北京蓝色畅想图书发行有限公司(以下简称“蓝色畅想”),下设子公司。该公司注册资金3000万人民币,其中高教社占51%的股份,其余部分则广泛吸纳业内外资金[3]。并打算建立全国性的销售网络和服务体系,采用三级架构的形式组建一个全国范围的发行中盘。
  高教社采取的这一垂直分销渠道模式,优势在于把渠道严格地控制在出版社的视野之内,有效提高图书发行效率,节约发行费用。垂直分销还减少了出版与发行之间信息沟通的障碍,加速了信息传递,有利于提高整个产业链条的效率和效益。
  蓝色畅想成立近4年以来,已粗具规模效益。2002年高教社的市场销售码洋约13亿元人民币,2005年12月1日—2006年11月6日,蓝色畅想发货净码洋超过22亿元(当年完成了14亿元的回款任务),同期码洋净增长约6%;绝大多数子公司的本、外版发货净码洋都有较明显的增长;卖场零售方面,蓝色畅想统计的42家新华书店卖场和3家大型民营书城卖场年度发货码洋净增长率达到21%;截至2006年年底,共有19家A级大客户完成了蓝色畅想分销管理系统LDS(Landraco Distributio n System)的上线工作并成功运行。LDS系统是蓝色畅想信息化建设重大项目之一,其实施有利于整合、利用渠道资源,改进传统的工作方式和流程,提高工作效率与服务质量,提升市场竞争力,打造高效率的发行渠道。
  2 科学合理的发行渠道设计是蓝色畅想良性运行的根本保障
  发行渠道设计是指对发行渠道的模式、长短、宽窄等渠道变量进行合理地安排组合,以有效实现图书营销目标[4]。渠道设计是整个渠道战略的核心。蓝色畅想在渠道设计方面的独特做法为其良性运行打下了坚实的基础。
  2.1 “三级架构”的发行渠道设计
  高教社在决定成立发行平台蓝色畅想后,便着手设计了发行渠道的长度和宽度,实施了 “三级架构”的发行渠道(见图1)。蓝色畅想在发行渠道的三级架构中,将销售和市场做了初步的职能区分。
  图1 蓝色畅想的三级架构发行渠道
  横向主要负责市场推广。蓝色畅想在这方面的主要做法是集中原本分散在各出版中心(如高等理工出版中心、外语出版中心等)的院校代表,通过内部资源的集成形成合力(以前是各个出版中心自己安排院系代表)。这样做出于两个原因:一是分散的院校代表只代表各出版中心,中国地域辽阔,分散运行势必造成人力、财力的浪费;二是分散的院校代表获得的信息不能共享,信息价值难以发挥。纵向主要负责销售。蓝色畅想在九个省、市区域内设立了子公司,基本实现了三级架构;其余省、市等区域的经销商大多数仍直接与市场化后的高教社发行部门 ——蓝色畅想联系。
  蓝色畅想的发行框架属于树状结构,相比原有的“发行程序—网络—电话沟通— 发书”模式,现行的“总公司—分公司—代理—物流”模式要复杂得多,但能保证发行渠道的畅通。此外,处理好层级结构之间的关系,调动起各部门的积极性,发挥好各部门的作用是蓝色畅想实现其发行蓝图的关键。
  2.2 明确规定发行渠道成员的权利和责任
  设计发行渠道必须规定渠道成员的权利与责任,以保障渠道的畅通运行。高教社较为细致地规定了各成员的权责,这些权利与责任集中体现在图书的发行折扣、发行商如何承担图书的市场推广与宣传、经销方式以及退货条件等方面。
  2.2.1 总公司与各地子公司的权责划分
  子公司和总公司之间的关系主要存在区域总发行权、奖励兑现、2%的子公司特殊奖励、合理库存和总经理薪酬体系五大问题。到2006年底,基本上各子公司区域总发权已经实现了,这也是子公司最需要的权利;在奖励兑现方面,由总公司首先预付4%,提前解决资金链问题,此外还有2%的特殊奖励兑现;关于合理库存问题,总公司做了明文规定,允许10%的库存部分不在回款要求范围内。据介绍,仅这四项,总公司就多承担了5000万元的压力。在子公司总经理薪酬体系问题上,目前总公司给出了基本年薪和最低奖励,全部完成任务后多出的部分奖励上不封顶。总公司对子公司基本上采取的是“放水养鱼”的政策。
  2.2.2 经销商的权责规定
  经销商是图书发行活动的中心,蓝色畅想非常支持经销商的发展,给予了销售折扣、抵押担保等多种优惠措施,同时也出台了一系列政策来规范经销商行为。20 04年5月初,蓝色畅想就宣布规范渠道、坚决抵制窜货和低价倾销高教版教材。 2.2.3 销售终端——大学书城
  受到国美、苏宁、大中等大型卖场连锁优势的启发,蓝色畅想正在探索一种出版界的“国美模式”,即“高教社—蓝色畅想—销售终端(书城)”。
  到目前为止,蓝色畅想已建立了两个书城,分别是与山东农业大学合作的山东泰安蓝色畅想书城;与云南师范大学合作的云南蓝色畅想书城。其中,云南蓝色畅想书城营业面积接近5000平方米,主营高等教育图书,是高教社“发行蓝图”中规模最大的一家。蓝色畅想认为这种直接深入销售终端的服务能够为出版社及经销商提供更细致、更全面的产品服务。目前,蓝色畅想准备将这两个书城作为试点,以探索蓝色畅想书城和普通卖场之间的差异化盈利模式。
  2.3 拟定多项举措以健全渠道管理
  所谓渠道管理是指出版社必须不断地激励发行商,不断地对发行商的工作做出评估,并根据情况对渠道进行调整[5]。在渠道管理方面,蓝色畅想主要做了三个方面的努力。
  第一,为了支持子公司建设,蓝色畅想出台了一系列规定,如出台对子公司预降发货折扣的规定,颁布了总公司对子公司两年的销售奖励集中在一年里使用等办法。
  第二,针对我国图书发行市场中存在的商业回扣、恶性欠款、不良库存、低价竞标、盗版等问题,蓝色畅想在成立之初,便对新加盟的经销商采取现款交易,并对经销商进行信用评级,根据信用等级给予授信额度,尽可能规避金融风险。具体做法如下。
  ① 采取赊销额度管理。通过ERP一天内把赊销额度全部控制住,再进行新的分配、管理。此外,对赊销额度也进行了限制,使经销商更加谨慎地备货,从而可以释放一大批不合理的库存。
  ② 实行抵押担保制。这是从降低高教社经营风险的角度考虑的,也兼顾了对经销商的保护。蓝色畅想不要求进行现金抵押,提倡房地产抵押,因此抵押工作得到了多数经销商的支持,民营经销商已经基本同公司签订了担保抵押合同,初步实现了预期的抵押额度。到2006年底,蓝色畅想得到的抵押额度已接近3亿元。 ③ 进行招标管理。随着抵押担保工作的落实,蓝色畅想加强了市场招标管理工作,各省的竞标价格普遍提高,利润空间增大,市场环境有所改观,经销商及蓝色畅想的资金风险得到了控制。在内部管理方面,蓝色畅想要求业务员在学校招标时到达现场。通过一系列工作,蓝色畅想基本抵制了低价倾销的趋势,不同地区的招标折扣有所增长。销售折扣的提高也增加了经销商的经营利润。
  第三,坚信“渠道为王”的蓝色畅想在发展战略上坚定不移地贯彻自主渠道建设思路,在加强渠道建设上主要采取了以下几方面的措施[6]。
  ① 改造现有渠道。2006年,公司对现有渠道进行改造,加强控制:实行了抵押担保制,降低了资金风险;利用LDS系统,追踪产品流向,明确终端客户;加强竞标管理,要求业务员在学校竞标时到达现场等。种种举措切实落实后,市场反映高教版产品竞标折扣普遍提高了1%。
  ② 坚持自建渠道。蓝色畅想在自建渠道上主要开展了三方面的工作:一是完成好本版教材的发行工作,扩大直销比例,争取在2007年超过50%,提高外版销量,保证每家子公司的赢利;二是扩大子公司的经营规模;三是大学书店建设。主要在建立子公司的省份进行试点,通过发挥子公司服务与销售平台的优势,借力在有子公司的省市建立20—40家大学书店,加强对终端客户的掌控。
  ③ 启动专项渠道。为了将发行系统的反馈与作为内容供应方的部分出版中心、分社实现项目共建,蓝色畅想预计2007年在一些省、市实现网上销售。建设网上专项产品销售渠道,加深销售网络,实现专项渠道建设的突破。
  ④ 成立子公司项目组。子公司在渠道管理、掌握终端客户和扩大经营范围及培育集团新经济增长点上具有不可替代性。因此,公司将成立子公司项目组,集中精力做好这项工作。
  3 高教社发行渠道战略对我国图书发行业的启示
  高教社全国性发行的渠道模式是出版业内一次较为成功的实践,对我国出版社的发行工作具有良好的借鉴意义。通过上文的论述与分析,高教社的发行渠道至少可以给我国图书发行业带来四点启示。
  3.1 集成销售体系,实现信息共享
  2006年下半年起,高教社开始集成销售体系的研讨与落实工作,加强渠道内的信息沟通和共享。到目前为止,在10多个省市购买、租赁了办公用房,已初步建立了销售的集成管理平台。
  信息的沟通和共享,在“渠道”这样一个环节众多、多方利益主体并存的链条中发挥着重要作用。信息不对称会导致渠道政策在渠道传递中偏离原先设定的轨迹,由此引发总部与区域、决策层与执行层、管理人员与业务人员之间一系列的矛盾。作为图书生产主体的出版社,在构建良好信息沟通的渠道关系过程中,应负更多的责任,应该更加主动,把为渠道服务的意识放在首位。
  3.2 贯彻多渠道建设思路,积极创新渠道建设
  伴随着我国出版社的市场化改制,我国图书行业竞争日趋激烈,“渠道”成为近年来频繁出现在出版业视野中的关键词。随着中国书业竞争的加剧,处于“上游 ”的出版社和处于“下游”的发行环节都发生了前所未有的变化。面对这些变化,渠道建设也要跟着市场变化的脚步而改变。高教社在这方面做出了较好的表率作用,其他出版社和出版企业也应积极努力去改造、创新、挖掘适合自身发展的发行渠道。
  3.3 加强对渠道的规范化建设
  高教社一直重视渠道的规范化建设,事实上,“规范渠道”是多主体、多指向的。对出版社而言,规范渠道在于管理,对经销商和内部销售人员制定更合理的考核体系;对经销商而言,是履行义务;对整个书业而言,是推动新的更加合理的利益分配格局,对价值链中的扭曲和偏离部分加以调整。因此规范渠道是我国未来图书发行业必须重视的问题。
  3.4 从“卖产品”走向“卖服务”,开展深度分销
  尽管高教社目前在渠道服务中还处在发展的初级阶段,更深一步的比如内容上的咨询服务还不够,更高水平的渠道服务还没有让客户真切地体验到,但从上面所述的发行渠道设计上来看,高教社的未来渠道思路正在从产品经济形态向服务经济业态转变,从渠道发行中的“卖产品”行为转变为“卖服务”行为。在高度同质化的图书市场,出版社需要转变观念,就是要把过去以卖书为主转移到以提供销售服务、提供客户服务为主这个方面来,这并不是说出版社就不再积极销售,而是要以“服务”为核心理念,整合产业链的优势资源。
  注 释
  [1]刘子涵.刘志鹏 引领教育出版潮流[J].传媒,2004(1)
    [2]包国强.媒介营销:理论、方法、案例[M].北京:清华大学出版社,2005:24 3-245
  [3][6]据高教社外语出版中心副主任常少华介绍。
  [4]罗紫初.图书发行教程[M].辽宁:辽海出版社,1995:129
    [5]刘拥军.现代图书营销学[M].苏州:苏州大学出版社,2003:62
                                                    (收稿日期:2007-01-29)
  
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